最近看到一个很有意思的提问，如何判断库存是否处于合理水平?

有些公司的做法就是和历史数据比，比如去年销售了8个亿，库存3个亿，如果今年销售了16个亿，库存6个亿以内就合理，超过6个亿就不合理。又有些公司则和行业内公司对比，比如规模雷同的A公司库存持有天数是60天，那么自己公司80天就不合理。

这种做法或许有一定道理性，不过仔细想想，销售并非绝对就和库存有必然的固定比例，不能说销售额扩大一倍，库存也随之扩大一倍，如果超出范围就判断为不合理。再者如果过往历史数据实际上是不合理的，那么往后推算也自然是不合理了。

至于雷同规模的公司，如果供应链模式不一样，比较起来也会有不足之处，不能因为Zara持有库存天数是60天，就说优衣库100天的库存不合理，Zara走的流行时尚路线，必须在流行内完成库存销售，避免成为滞留库存；而优衣库走的是日常服，卖点是价廉物美，因此即使库存持有长一点，也会销售完毕，不过于担心其成为滞留库存。

某日，某公司年终报告一出，小王看着报表里的120万年均库存，才完成了500万的销售，因此就被高层质疑库存是否合理，然后某个管理部门就要搞搞降库存活动，今年库存不能超过120万了。当然降归降，销售任务不可能拉下，明年的销售计划被定在750万。

小王一脸为难，本来去年的库存计划就有点问题，虽然有120万，可是好几次差点出现缺货现象，还甚至有次不得不安排紧急空运，大幅提高了物流成本才度过难关，现在不但销售任务加大，还要搞降低库存活动。但是这120万的库存怎么判断是否合理，是否就如被质疑的那样过高，要降低呢？

那么如何判断合理性呢？

要知道库存是供需的一个结果产物，可以说是需求前的一个供应缓冲。库存的最终目的当然就是卖出去，得到收入的回报，那么要评估是否合理性，和财务挂钩是理所当然的。

首先明白几个概念。

库存持有天数（DOI, days of Inventory）:是企业从取得库存开始，直到销售，消耗完毕的所经历的天数。值得注意的是，这个库存，包括了在途库存和在手库存，而不要单单指在自己仓库的库存。

应收账款期（AR, Accounts Receivable）:指企业在正常的经营过程中因销售商品，产品，提高劳务等业务，影响购买方收取的款项。包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的包装费各种运杂费等。此外，在有销售折扣的情况下，还应考虑商业折扣和现金折扣等因素 。应收账款是伴随企业的销售行为发生而形成的一项债权。

应付账款期（AP, Accounts Payable）:指企业因购买材料、商品和接受劳务供应等经营活动应支付的款项。通常是指因购买材料、商品或接受劳务供应等而发生的债务，这是买卖双方在购销活动中由于取得物资与支付货款在时间上不一致而产生的负债。

现金循环周期（cash conversion cycle，也有称为Cash to Cash Cycle，简称C2C）：一家公司从支付现金购买库存起到最终收回销售产品所得的现金为止的天数。

主营业务成本（COGS, Cost of Goods Sold）: 指公司生产和销售与主营业务有关的产品或服务所必须投入的直接成本，主要包括原材料、人工成本（工资）和固定资产折旧等。

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接下来就要用这个些概念组成的公式来试算库存的合理性。

C2C = AR+DOI-AP ，就是现金循环周期等于应收账期加上库存持有天数加上应付账期。这个很容易理解了，就是支付款项购买某产品，存储了一段时间后再卖出收到款项的时间了。

Average Inventory =(Inventory of Beginning +Inventory of End)/2 ，平均库存为期初库存和期末库存的和再除以2，一年都是以年平均库存来计算，因此很多企业都先算月平均库存，再按月计算一年的平均库存。

ITO（Inventory turnover）库存周转率 = COGS/Average Inventory

DOI = 365 / ITO , 即库存持有天数为自然年的365天（也有用360天）除以库存周准率

有了以上的“武器”后，我们可以运用了判断库存的合理性了。

因此，笔者通就过“武器”来计算，并帮助小王作出判断。

小王去年的销售实绩是600万，因为其COGS占比80%，则可以计算为600*0.8=480万。而通过120万的年均库存，可以计算ITO=480/120=4 次。这样看来库存持有天数则为360/4=90天。

小王翻查记录，发现自己的所有产品库存持有天数一个都没有超过90天，甚至最长的一个只是83天。

合理！

通过交涉和沟通，最终高层认同小王的说法。可是由于业界竞争激烈，高层对于库存金额挤占现金流不是很满意，尤其90天持有库存，考虑到其相应的AR是30天，AP是45天，因此C2C是30+90-45=75天，要两个多月才能收回款项。粗略地估算，每天的COGS达到了480/360=1.33万，要75天才收回款项，意味着有接近100万的资金流转压力。而管理部门喊出了降库存的活动，自然是势在必行的。

小王又头疼起来，如果库存不能上升，也意味着最大限度还是维持去年的120万，搞不好还要发生空运等增加成本的物流作业，甚至处置不好，出现缺货，客户不满上升，就可能丧失订单也销售任务完成不了。再者成本上升，COGS将估计由80%涨到82%，小王越想越惆怅。

还是通过计算带来信心。

50万的销售目标，加上COGS是82%的话，再加上库存平均规定在120万之下，那么ITO就要做到 750*0.82/120 =5.125次了，也就是说DOI必须最长不过70天。由于应收应付都是相对稳定的账期，因此C2C就是55天了。虽然COGS增加了，不过C2C压缩了时间，因此公司实际的需要资金只有94万左右，表现有了一定的提升。

看到自己今年大部分（估算在85%）产品的DOI在60天左右，除了增加新的销售产品外，小王明白一个另外的重要任务就是把超出70天的库存持有产品和客户交涉，尽快销售，并且适当减少订购量，增加订购频率，从而减少它的库存持有天数。本来就有信心并很大可能去到800万销售额的小王，现在没有担忧了，因为出现的方向和目标更加清晰和明确，所以更有精神地做好自己的业务了。

作者：林梦龙

来源：林梦龙返回搜狐，查看更多