至2022年末，首都银行（中国）总资产达151.54亿元，同比增幅20.18%。全年实现营业收入2.91亿元，同比增长6.31%；实现净利润5390万元，增长7.45%。

“我们有两个特色，第一个是利差在外资银行第一梯队，基本上跟股份制银行比较接近，去年为2.02%；第二个是信用资产质量良好，不良率仅为0.15%。”在与搜狐财经《谈资》栏目对话时，首都银行（中国）代理行长黄振东对于首都银行（中国）的业绩优势这样总结。

超卓成绩背后，是首都银行（中国）12年来持续探索、尝试、耕耘的积淀。

外资银行如何实现本地化发展？期间遇到了怎样的问题？“灰犀牛”叠加“黑天鹅”全球贸易给中国产业链造成了怎样的影响？首都银行（中国）如何在不确定的环境中把握确定性？

在本次对话中，黄振东就上述问题与搜狐财经《谈资》栏目进行了细致的分析、讲述与解读。

回顾本地化历程：已实现职工、高管、董事会、客群的全面本地化

“从2015年到2022年，我们的客户结构几乎是完全改变，客户迁徙非常大”，谈及首都银行（中国）本地化的成果，黄振东分享道。

对于外资银行而言，能否顺利“本地化”可谓其在中国市场能“走多远”的一大重要影响因素。“从人员、公司治理到客户类型，这三项我们基本都已实现本地化。”在对话中，黄振东自信答道。

任何成功都不是一蹴而就，而是需要厚积薄发。回顾首都银行（中国）的本地化历程，也曾遭遇困顿、也曾不破不立。

“早期发展得非常不顺利”，黄振东表示。其中“痛点”源于早期对中国市场的片面或不完整的了解与认知。沟通不顺——难以建立本地团队——难以获取本地客户，困局中，首都银行（中国）选择梳理、再重新聚焦。

在逐步调整下，如今的首都银行（中国）已具备三大本地化特色：职工及高管的本地化、董事会治理本地化和客户群体本地化。

据黄振东披露，当前，首都银行（中国）90%的授信对象、60%的存款对象都是中资客户。

搜狐财经：请介绍一下首都银行（中国）的本地化历程。

黄振东：我们本地化可以分三个部分，第一个本地化是人员的本地化，特别是职工、高管的本地化。

早期外资银行有个特色，就是高管几乎都是海外派驻，所以刚刚设立初期，我们有非常多菲律宾籍主管, 他们中甚至有人不懂中文，对中国业务的发展造成了很大的瓶颈。

我们在2015年到2020年实现了人员和作业的完全本地化。目前我们所有一级主管全部本地聘用。早期我们的作业流程和业务的审核还必须要用英文沟通，现在也已全部中文化。只有在和母行沟通的时候，会有专门的部门通过翻译来做协调。这是我们第一个本地化的特色。

第二个本地化是落实行董事会治理。很多外资银行它可能分属于（母行）国际条线，在中国地区也许是归中国香港或新加坡的条线管理。他们有很多业务是要向海外母行去汇报。

我们在这一点上做得非常彻底。首都银行（中国）的经营管理是对本行的董事会进行汇报，而不是对母行的业务条线汇报。

第三是客户群体，我们授信对象90%是中资客户，存款客户40%是外资客户，发展本地客户的程度是比较深。我们按照国内三驾马车的区块去区分市场，就是投资类、消费类、制造业。在国内投资类最多的其实是政府的基建，基建大部分都是国有背景、甚至地方市级政府，我们在这方面的业务支持力度做得比较深入。这些基本都是本地客户，包括供应链体系都是本地化的，这是我们在客户类型上的一个特色。

第二个特色是海外客户，母行跟海外分行在中国的客户也是我们一个主流客群。但是他们在往来的形态上，更多是对流动性或存款或进出口的贡献，融资需求不见得会在中国产生。

搜狐财经：您认为什么是外资银行“本地化”的核心和难点？如何在“本地化”的同时保留自身特色？

黄振东：从本土化角度，我们有三个痛点。第一个痛点是我们早期从母行的角度、海外角度，其实对中国市场的了解是非常片面的或者不完整的，就是沟通上的痛点。

第二个痛点是我们在本地团队的建立。因为沟通不顺利，所以没有形成一个主要的运作模式，就很难建立一个成熟团队。所以我们的团队差异性很大，分行各自为政，这是我们早期最大的痛点。

第三个是客户的争取。这三个其实是循序相关的，你没有一个良好的政策沟通，团队就组建不利，客户就很难开发。所以在2010年到2015年之间，我们的业务比较倾向于各分行各自发展，导致业务的形态非常多元、或者说非常杂。

2015年之后，我们做了两件事，一是全面梳理了信贷资产和客户群体，退出了那些我们判断比较没办法有效管理的客户。二是在梳理后，采取了“聚焦”的策略，即各分行先有一个贷后管理区域的聚焦、行业的聚焦，然后进行客户的聚焦。

先有对业务准入的沟通，而后有团队的建立，随后，首都银行（中国）业务客群的开发就形成了正向循环。

从2015年到2022年，在这7年的时间内，我们的客群结构相较于前5年已经完全改变，客户迁徙非常大。

展望发展趋势：市场需要较长时间适应供应链体系重建

2022年，“灰犀牛”事件叠加“黑天鹅”事件，带给全球经济和金融市场剧烈震荡。疫情、俄乌战争、能源价格、粮食安全、美联储持续加息、供应链重塑等成为年度热词。

作为全球贸易的参与者，首都银行（中国）也对市场变动有着深刻的感受和独到的见解。

黄振东认为，当前市场正在适应整个供应链体系的重建，即在国内生产供应国内的需求、在海外生产供应海外需求，但所需的时间是比较长的。

对于首都银行（中国）的未来发展方向，黄振东表示投资、消费跟制造这三个环节都会参与，同时在比重上正从重投资走向重消费。

汽车消费行业是黄振东格外看好的。“中国汽车消费市场有一个完善的供应链体系需求。即从一辆整车的零售、销售、经销，甚至到维修零组件，都已在国内形成一个体系，就比较不受外部的冲击”，黄振东对搜狐财经分析道。

同时，虽深耕中国国内市场，母行在东南亚市场的底蕴仍是首都银行（中国）的一大发展优势。“先把亚洲地区的客户做起来，对我们来讲这几年可能就足够维持我们境内的客户群体跟跨境客户的业务”，黄振东表示。

搜狐财经：当前，全球贸易仍受到诸多不确定性因素影响。您如何看全球贸易的未来趋势？首都银行（中国）如何把握不确定环境中的确定性？

黄振东：现在海外需求变动，导致企业必须要有业务的避险措施，它要在不同市场生产不同的产品，所以整个供应链体系要重置。其实整个成本会变大，所以大家在适应整个供应链体系的重建，我觉得这个时间是要比较长的。

首都银行(中国)因为在国内的规模并不大，所以我们现在在策略上反而不是完全看市场，我们在本地摸索之后，现在反而回过头来加大跟海外母行、跟海外分行之间的客户联系。

先把亚洲地区的客户做起来，对我们来讲这几年可能就足够维持我们境内的客户群体跟跨境客户的业务。而且这个业务是比较集中的、并不发散，跟我们海外分行也有成长的相关性。对我们来讲不受市场跨境限制的变动，还可以避开国内利差影响。

搜狐财经：您对首都银行（中国）的未来发展有何展望？

黄振东：经过这12年的发展，我们下阶段发展的关键在面对中国市场可能的发展方式。过去我们是投资比重偏重、消费不足；现在是投资、消费和制造这三个环节都会参与，但是比重上在从重投资走向重消费，特别是国内的汽车消费。虽然2022年汽车市场并不好，但是我们从第一季度数据看，它的复苏是最快速的。复苏快速加上本地化生产链越来越完整，将来受外部影响会比较小。而且汽车消费市场有一个完善的供应链体系需求。即从一辆整车的这个零售、销售、经销，甚至到维修零组件，都已在国内形成一个体系，就比较不受外部的冲击。

所以看起来最不受外部冲击的除了政府的基建项目，就是汽车制造消费行业。

此外，不管消费还是制造，当产生跨境需求的时候，首都银行（中国）会依托母行在东南亚沉淀的雄厚的资源基础发力。

这些是我们基于中国国内市场发展的几个趋势对我们业务比重调整的主要方向。

返回搜狐，查看更多